ウエストスタート株式会社は、神奈川県横浜市の中小企業診断士による経営コンサルタントです。

「もっと現場に任せたい」。経営者の方々からよく伺う言葉です。ところが実際には、細かい判断が次々とトップのもとへ上がってくる。任せているつもりなのに、任せきれていない。この状態が何年も続いている組織は少なくありません。原因は、任せる側の覚悟でも、任される側の力量でもないことが多いのです。足りないのは、多くの場合「線引き」です。

「任せる」だけでは、誰も動けない

権限委譲の話題を出すと、「もう任せているつもりです」という反応が返ってくることがあります。ところが現場に伺うと、「どこまで自分で決めていいのか分からないので、念のため確認している」という声が出てくる。任せた側と任された側の認識がずれたまま、日常の判断だけが往復している状態です。

「任せる」という言葉そのものには、範囲が含まれていません。範囲がなければ、慎重な人ほど確認に回ります。そして確認が集まるほどトップは忙しくなり、返事が遅れ、伝え漏れが生まれる。委譲が進まないのは意識の問題ではなく、書き出していないという、それだけの理由であることが多いのです。

委ねる判断と、委ねない判断を分ける

実務では、委ねる対象を具体的に洗い出すところから始めます。日常運営の意思決定——業務の分担、繁忙期の応援体制、休暇の承認、締切とスケジュールの管理。人に関わる一次判断——書類の選考、初回の面談、育成計画の実行、評価の一次案。そして少額の決裁。ここまで並べて初めて、任される側は自分の持ち場が見えます。

同時に、委ねない領域も同じ明確さで示す必要があります。取引の開始と終了、価格の改定、全体の採算構造に関わること、処遇の最終決定、重大なトラブルへの対応。ここは経営そのものの役割です。委ねない範囲がはっきりしているからこそ、任される側は残りの領域で迷わず動ける。「任せない」を決めることが、「任せる」を機能させます。

段階を分ければ、判断は軽くなる

線引きができたら、次はプロセスの段階化です。人を迎える場面であれば、まず現場が候補者と会い、所感をまとめる。その一次評価を通った方だけを経営者が見る。最終の面談の前に現場と管理職の面談がある、という一般的な会社の形と同じことを、自分たちの規模に合わせて置き直すだけです。

金額の基準も同じ考え方です。「ここまでは現場の判断で」と一つ決めておく。額の大小そのものより、基準があるかどうかが効きます。基準がないと、小さな支出まで一件ずつ上申することになり、そのたびに仕事が止まる。逆に一行決めておけば、日々の小さな停滞はまとめて消えます。

権限委譲は、経営者が楽をするための仕組みではありません。判断が必要な場所に判断を置き、情報を滞らせないための設計です。まずは紙に二列の表を書いてみてください。左に委ねること、右に委ねないこと。埋まらずに残った項目こそが、これまで曖昧なまま現場を止めていたものです。